目前，国内企业的信息化处于初级阶段，整体水平并不高，许多企业的管理模式，组织架构尚不确定，因此，集团型企业的信息化不能等到erp完全成功之后再抓，而要从子公司的erp和集团管理两个层面同时推进。自下而上、从低到高平行推进模式不是惟一的模式，这种模式的缺点是不能让集团“一把手”很快地感受到信息化并参与到信息化建设中去，导致了所谓的“一把手“工程成为口号。因此，集团企业的信息化策略应该是，自下而上、从低到高的平行推进模式和自上而下、从高到低的垂直推进模式相结合，并且优先考虑集团的垂直性关键应用，率先建立起有效的集团监控体系，提升整个集团的执行能力。在集团管理的几条垂直主线中，预算、资金管理、集团财务、集团分销和集团采购，是国内集团管理比较重要的突破口，而资金管理又是其中最重要的一条主线。
关于企业信息化归结起来有3个特点：都在推动资金的集中管理。资金是企业运作的命脉，它是最急迫，也是最容易成功的信息化应用；都处于由财务核算到财务管理的升级阶段，而且普遍采取的是集中式管理模式。资金管理是集中式集团管理的突破点。因为这些管理模式相对成熟，软件产品和方案相对稳定，风险小、投资少、见效快，而且面向的是集团决策层；
cfo(财务总监)在集团企业信息化建设中扮演着极为重要的领导角色。这也从一个侧面说明，企业管理是以财务为核心展开的，财务在推动企业信息化方面扮演着重要角色。
举一个国内大型企业集团的例子。这个大型企业集团高层很重视信息化，舍得投资，但多年来，高层并没有切实感到信息化带来的巨大好处。两年前，财务部门开始统一全国的财务核算软件，实行集团的财务集中管理，现在，基本做到了“收支两条线、全球一本账”，做到你的账我替你记、你的钱我看着你花。财务总经理每天早上第一件事情就是看集团资金状况，以及几个关键经营指标。现在，集团总裁安排这位财务总经理，为所有集团总经理设计了指标决策支持系统。就这样，这位财务总经理实际上就成为集团信息化的实践者和推动者，而且信息化的着力点不是从技术角度，而是从管理创新、管理变革的战略角度，不是从操作层面，而是从决策层面，把集团的信息化工作推向了一个新的高度。(作者系浪潮集团副总裁)
