从今年6月到10月，首钢日电实施完成的eam(企业资产管理)系统已成功运行了4个多月，取得了明显的效果：首钢日电在去年初开始实施eam系统之前，公司每天都要开早会并抽出专人至少用半个小时的时间 把前一天的现场工单和设备维修记录统计起来，累加录入总表，如今不管谁需要设备维修和运转状况的结果，用不了5分钟就可以拿到所需要的数据。
为什么要上eam
首钢日电两年前并没有采用当时较热的erp、scm和crm等企业信息系统，而是考虑从eam项目实施，这与首钢日电的企业性质有很大关系。因为作为半导体芯片制造商的首钢日电本身是一家投资额达500亿日元的资产密集型企业，提高企业竞争力的先决条件是先切实地管理好自己的家当。
一开始为设备管理问题困扰的是首钢日电的动力部门，该部门属于后勤，负责整个首钢日电的水、电、汽、暖供应，涉及设备多，分布范围遍及全厂，维修工作异常琐碎。在手工管理的条件下，他们面临的是工单统计不及时，维修、维护的原始记录不宜长时间保存，设备故障记录分散，不便于汇总的问题。而且，由于涉及的备件复杂繁多而且都急等要用，小至灯泡水龙头，大到管道的管件，为了应付这种情况，只好大规模采购，大量占用库存。尽管日方推行的全员管理方式已经使首钢日电的手工管理非常完善，但是在库存大、备件复杂的情况下，手工管理显然效率低下。光让维修人员和库管员翻那一大堆资料查证就已经很费劲了，更不要说把采购、维修和库存综合起来，或者在各个部门之间协调工作了。
动力部门的需求实际也就是半导体生产线前工序和后工序的需求。前后工序关键设备都是进口的，备品备件的购买周期至少以月计算，一旦损坏，库存不足无法及时更替，会造成巨大损失。但是如果大量购买，又过于昂贵而且占用库存。如果说动力部门是因为管不过来，要实施eam的话，前后工序就是为了最大限度降低备品备件的库存而对eam产生了浓厚的兴趣。另外，既然涉及到备品备件，就一定会涉及到采购。除去采购科负责大型设备的采购外，备品备件的购买过去是三个部门各自为政，有关的资料都在经手人手里，纸面的东西很难做到信息共享。
首钢日电的半导体生产线每月芯片的产能力约为12000片，每月可组装8000万块集成电路，这些半导体产品每年为公司带来近10亿元的销售收入。半导体芯片“成品率”的高低是影响企业效益的重要因素之一，为进一步提高芯片的成品率，首钢日电除了强化严格的工艺流程、作业规范外，还非常重视生产环境和生产设备的管理工作，为了保证这条生产线的正常运转，首钢日电经过几个月的市场调研，最终选择了通过eam软件的实施来加强公司的设备管理工作。
产品与实施商都看重
经过了几个月的市场调查，首钢日电首先圈定了国际化的软件，因为这些软件不仅具有公司所需要的管理思想和先进的流程，而且与我们的业务模式比较接近；不仅能很好的满足我们目前的应用，还可以满足未来的需求并提升我们的管理。目标...more...↓
